Pessimismus in einem Team entsteht selten durch eine einzige schlechte Woche. Er wächst über Monate: aus negativen Nachrichten, verfehlten Zielen und offenen Fragen, auf die noch niemand eine Antwort hat. Von Juni bis November 2025 bin ich auf Wunsch der Unternehmensführung als Interim Marketing Lead bei Purpose Green eingesprungen, einem Berliner Climate-Tech-Unternehmen, das an der Dekarbonisierung des Gebäudesektors arbeitet. Für das Team war das eine Phase der Unsicherheit: Mehrere Veränderungen kamen zusammen, im Unternehmen wie im Markt.
Die Ausgabe November–Dezember 2026 der Harvard Business Review hat mir einen Namen für das gegeben, woran wir damals gearbeitet haben. In How Leaders Counter Pessimism in Trying Times beschreibt die Positive-Psychologie-Forscherin Michelle Gielan, wie Führungskräfte „resilienten Optimismus“ aufbauen können. Im Folgenden finden Sie ihre drei praktischen Impulse und sehen, wie jeder einzelne in meinem Arbeitsalltag als Interimsleiter aussah.
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Resilient Optimism Toolkit for Team Leads
Fünf Werkzeuge, die ein Team in unsicheren Zeiten beruhigen, sofort ohne Budget einsetzbar.
3 Seiten · 99 KB · auf Englisch
Pessimismus ist eine Reaktion, kein Charakterfehler
Gielans Ausgangspunkt: Wenn ein Team lange mit negativen Nachrichten, Rückschlägen und Unsicherheit zu tun hat, lernen die Menschen, dass ihr Einsatz nichts ändert. Psychologen nennen das erlernte Hilflosigkeit. Engagement, Energie und Leistung lassen nach. Im schlimmsten Fall folgt ein Burnout.
Der übliche Führungsreflex macht es schlimmer. Ein „Nur gute Stimmung“-Meeting vor versammelter Mannschaft oder ein aufgesetztes Lächeln im Wochenmeeting verlangt von den Menschen, eine Stimmung zu spielen, die sie nicht fühlen. Das kostet Energie, die sie nicht mehr haben.
Gielans Alternative ist resilienter Optimismus: Man benennt die harten Fakten offen und hält trotzdem an der Überzeugung fest, dass das eigene Handeln das Ergebnis verändern kann. Es braucht beide Hälften. Meine Lesart: Realismus ohne Handlungsmacht wird zu Zynismus. Handlungsmacht ohne Realismus klingt nach Verkaufsgespräch.
Impuls 1: Die Grundhaltung vorleben
Gielans erster Hebel ist das eigene Verhalten der Führungskraft. Sie nennt drei Dinge, die man vorleben sollte: die Aufmerksamkeit auf Sinn und Fortschritt lenken, sichtbar priorisieren, statt überall Dringlichkeit zu verbreiten, und Erholung als Teil nachhaltiger Leistung behandeln.
Wie das in der Praxis aussieht
- Bedanken Sie sich für konkrete Dinge. „Tolle Arbeit, Leute“ ist schnell vergessen. „Der Datensatz, den du am Dienstag bereinigt hast, hat uns zwei Tage gespart“ bleibt hängen.
- Erklären Sie nicht alles für dringend. Wenn fünf Aufgaben „höchste Priorität“ haben, hat keine eine. Sagen Sie laut, welche zwei Dinge diese Woche zählen und was warten kann.
- Machen Sie Pausen sichtbar. Loggen Sie sich zu einer normalen Zeit aus. Nehmen Sie die Mittagspause. Wenn die Führungskraft um 23 Uhr noch auf Slack antwortet, hört das Team eine andere Botschaft als die in der Richtlinie.
Bei Purpose Green
Eines der ersten Dinge, die ich gemacht habe: ein Projektmanagement aufzusetzen, das alle lesen konnten. Wo stehen wir, was kommt als Nächstes? Mit dem C-Level habe ich ein festes Prioritätensystem vereinbart. Es durfte immer genau ein Projekt mit Priorität 1 geben, höchstens drei mit Priorität 2 und einige weitere mit Priorität 3. Die Führung konnte die Reihenfolge weiterhin ändern, aber die Obergrenzen blieben, sodass nie mehrere „Top-Prioritäten“ gleichzeitig entstanden. Für Anfragen aus anderen Abteilungen habe ich ein Marketing-Briefing-Formular eingeführt. Es gab jedem Team einen klaren Weg ins Marketing und ersetzte einen großen Teil des Ad-hoc-Verkehrs. Diese Grenze gegenüber der Führungsebene hat im Marketing für Ruhe gesorgt. Das Team konnte sich auf seine Arbeit konzentrieren und termingerecht liefern.
Impuls 2: Stress umdeuten
Gielan schlägt vor, Stress als Information darüber zu behandeln, was den Menschen wichtig ist: Ein „Signal-Check“ fragt, worauf der Druck hindeutet, statt nur danach, wie er aufhört. Ein Team, das wegen einer Kampagnen-Deadline unter Stress steht, interessiert sich für das Ergebnis. Damit lässt sich arbeiten.
Das zweite Werkzeug ist die „Ja, und“-Sprache, bekannt aus dem Improtheater. Die erste Hälfte nimmt den Rückschlag an, ohne ihn schönzureden. Die zweite Hälfte geht direkt dazu über, was das Team als Nächstes tun kann.
| Statt | Besser |
|---|---|
| „So schlimm ist es nicht.“ | „Ja, der Launch hat sein Ziel verfehlt, und so sammeln wir Feedback, um ihn klüger neu aufzusetzen.“ |
| „Wir müssen einfach mehr Gas geben.“ | „Ja, das Budget ist in diesem Quartal kleiner, und genau das zeigt uns, auf welche zwei Kanäle wir uns konzentrieren.“ |
| „Bleiben wir positiv.“ | „Ja, diese Woche war hart, und wir haben trotzdem X ausgeliefert. Was wäre die eine Sache, die die nächste Woche leichter macht?“ |
Bei Purpose Green
2025 haben wir eine Meta-Kampagne gefahren, die sehr viele MQLs brachte. Auf dem Papier sah das nach einem Erfolg aus. In der Praxis war die Lead-Qualität nicht gut genug. Unser „Ja, und“ ging so: Ja, die Kampagne hat ihr eigentliches Ziel verfehlt, und sie hat unserem Performance-Marketing eine lohnende Lektion erteilt. Als nächsten Schritt haben wir das Targeting geändert und das Lead-Formular überarbeitet.
Impuls 3: Positive Punkte liefern
Laut Gielan neigt das Gehirn dazu, negative Ereignisse zu einer hoffnungslosen Geschichte aneinanderzureihen: eine verpasste Deadline, eine schwierige Vorstandssitzung, ein verlorener Deal, und das Team schließt: „Hier funktioniert nichts.“ Gielans Antwort: den Menschen Belege für eine andere Geschichte geben. Lob, kleine Gesten der Unterstützung und neue Verbindung zeigen ihnen, dass ihre Arbeit weiterhin etwas bewegt.
Wie das in der Praxis aussieht
- Sammeln Sie kleine Erfolge gezielt. Eine fünfminütige Runde „Was hat sich diese Woche bewegt?“ zu Beginn des Teammeetings. Schreiben Sie die Erfolge auf, damit sie auch an einem schlechten Tag noch da sind.
- Erzählen Sie Gutes weiter. Berichten Sie anderen Teams und der Führung von der stillen Arbeit einer Kollegin oder eines Kollegen, und sorgen Sie dafür, dass die Person es erfährt.
- Beseitigen Sie kleine Reibungen. Eine hakende Freigabeschleife oder ein Tool, bei dem sich niemand einloggen kann, kostet jeden Tag Zeit und Geduld. Wer das behebt, zeigt: Probleme werden gelöst.
Bei Purpose Green
Das Team hatte echte Punkte, auf die es verweisen konnte. Innerhalb von acht Wochen nach meinem Start bei Purpose Green im November 2024 wuchs unsere Earned Reach um 50 %. Über 2025 erreichten wir ohne Ausgaben für bezahlte Medien 450+ Medienerwähnungen, mehr als 100 Millionen Gesamtreichweite und einen Werbewert-Gegenwert (Advertising Value Equivalent) von mehr als 4 Millionen Euro (Landau Media). Dahinter stand ein datengetriebener Content-Ansatz: Gemeinsam mit unserer PR-Agentur haben wir öffentlich zugängliche Daten per Scraping ausgewertet und mit Analysen genutzt, um Earned Media in großem Maßstab zu erzeugen.
Wir haben diese Erfolge an zwei Stellen sichtbar gemacht. Der Slack-Kanal #all_news zeigte jedes Ergebnis, sobald es da war, offen für unser Team und das ganze Unternehmen. Und jeden Montagmorgen begann das wöchentliche Kick-off mit den Highlights der vergangenen Woche. Außerdem haben wir den Stand laufender Kampagnen geteilt und Marketing-Designs gezeigt, die noch in Arbeit waren. So blieben alle in die Arbeit eingebunden, während sie Gestalt annahm, noch bevor etwas fertig war.
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Resilient Optimism Toolkit for Team Leads
Fünf Werkzeuge, die ein Team in unsicheren Zeiten beruhigen, sofort ohne Budget einsetzbar: Prioritäten-Limit, Projektstruktur, Montags-Kick-off, „Yes, and“-Spickzettel und eine Zwei-Wochen-Checkliste.
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Ihre nächsten zwei Wochen: eine Starter-Checkliste
Nichts davon braucht ein Budget oder ein HR-Programm. Es braucht eine Führungskraft, die es konsequent tut.
- Kürzen Sie die Prioritätenliste Ihres Teams auf die zwei Punkte, die diese Woche zählen, und sagen Sie das im nächsten Meeting.
- Schicken Sie jeden Tag ein konkretes Dankeschön: Was hat die Person getan, und was hat es verändert?
- Blocken Sie eine sichtbare Mittagspause in Ihrem Kalender und nehmen Sie sie.
- Formulieren Sie den nächsten Rückschlag mit „Ja, und“ um: erst die Tatsache, dann der nächste Schritt.
- Beginnen Sie jedes Teammeeting mit fünf Minuten dazu, was sich seit dem letzten Mal bewegt hat.
- Erzählen Sie einer Person außerhalb Ihres Teams von der stillen Arbeit einer Kollegin oder eines Kollegen.
- Fragen Sie das Team nach der einen kleinen Reibung, die es am meisten stört, und beheben Sie sie innerhalb einer Woche.
Gielans These, so lese ich sie: Optimismus in einem Team wächst aus dem Beleg, dass Handeln weiterhin wirkt. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, diesen Beleg sichtbar zu machen.
Wie halten Sie Ihr Team bei Laune, wenn die Nachrichten schlecht sind? Schreiben Sie mir gern auf LinkedIn.
